D の 問 題

どうしたら易しく面白くなるか 　もっと楽にならないか

８．３　生産計画との連動

Ｄ の 問 題《目次》

１．生産管理の意義 　２．生産管理の必須条件 　３．短納期と在庫問題 　４．販売計画の精度向上 　５．生産同期化の仕組み 　６．リードタイムの短縮 　７．負荷・能力管理 　８．部材調達管理

ＭＲＰは、今ではごく当たり前な生産管理の１ステップに過ぎませんが、 最初に登場したときは耳慣れない横文字のために、 画期的な新管理手法として大きな注目を浴びました。 簡単な例で、ＭＲＰの手順を説明します。 5種類の製品Ｖ、Ｗ、Ｘ、Ｙ、Ｚを流すラインの大日程計画（基準生産計画）から 下のようなライン投入計画を作成しました。

8.1　生産計画ができても 　　8.2　ジャストインタイムなのだ 　　8.3　生産計画との連動 　　8.4　オールマイティな方法はない 　　8.5　未確定注文をどうするか 　　8.6　できるようにする工夫

９．スケジューリング

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各製品の部品構成は次のようになっています。 （ＭＲＰ計算では、このようなストラクチュア型部品表の整備が必須です）

この中の部品aについてのＭＲＰ計算を試みます。 部品aは、製品Ｖに１つ、製品Ｗに３つ、製品Ｘに２つ、製品ＹとＺには使われていません。 そこで、各製品の投入数に使用数を掛けて、部品aの所要量を計算します。

製品ベースで平準化を図っても、個々の注文量や部品構成の違いのために、 部品の需要はこの例のように不規則にばらつくのが普通です。 定期発注や発注点が使えないのはこのせいです。 部品aの調達リードタイムは2日です。 初期在庫が300個あり、また、6／6納期で100個発注してあります。 この状況で、6日以降の過不足は・・・

もちろん、このまま何もしなければ、不足がふくらんでいくばかりです。 そこでまず、7日に200個の不足が生じるので、 この日の純所要量200個を調達する注文を出します。

7日の不足が解消されると、次の日の不足が400となりましたから、この分を発注します。

以下、同様にして純所要量を計算し、発注計画を立てていきます。

当たり前のことですが、 このように部品手配すれば、トラブルがない限り、過不足なく部品が調達できます。

この部品aが社内生産の場合、発注量を平準化する必要があるかもしれません。 その場合は、このＭＲＰ計算をベースにして、前倒し山積みをします。

このように計算過程をひとつひとつ見ていくと、ごく簡単なことと思うでしょう。 ところが、実際の生産ラインで使われる部品すべてを扱うとなると、 これは大変な作業になります。 コンピュータでＭＲＰができるようになったことは、 まさに画期的なことでした。 ＭＲＰはＥｘｃｅｌでも簡単に計算できます。 トライしてみてください。 ＭＲＰはコンピュータベースという特性から、 社内で活用されている会計や人事、販売などの情報システムと連携し、 ＥＲＰ（Enterprise Resource Planning：企業資源計画）に発展しました。 さらに、協力企業や取引先も含めたトータルなマネジメントへと展開したのが ＳＣＭ（Supply Chain Management：供給連鎖管理）です。

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