D の 問 題 | どうしたら易しく面白くなるか もっと楽にならないか |
9.4 目標より目的に注目 | D の 問 題《目次》 | |||||||||||||||||
1.生産管理の意義 2.生産管理の必須条件 3.短納期と在庫問題 4.販売計画の精度向上 5.生産同期化の仕組み 6.リードタイムの短縮 7.負荷・能力管理 8.部材調達管理 9.スケジューリング |
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小日程管理は目標管理・進捗管理と連動して改善活動に直結する仕組みです。 この点に着目して、活動規模が大きくなる生産管理改革とは切り離し、 生産拠点・工場ごとに小日程管理だけを実施することがよくあります。 |
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9.1 詰めが甘いと動かない 9.2 + Do Check Action 9.3 隠れた問題を発見する仕組み 9.4 目標より目的に注目 9.5 PDCAは小さな宇宙 |
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小日程管理でよくやる間違いがいくつかあります。 (1)遅れの原因を作業能率に求める 作業能率というのは |
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標準時間 作業能率 = ───────── × 100 [%] 実際の作業時間 |
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実際の作業時間が大きくなれば作業能率は下がり、小さくなれば上がります。 同じ作業を行って、実際時間が変動する要因は動作速度だけです。 例えば、初心者や体調のすぐれない人は遅くなるでしょう。 慣れている人なら、最も疲労の少ない速さの上限というところでしょう。 それ以上の速さを求めるのは問題があります。 |
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作業能率を考える前に、 作業中にロスはなかったか?作業のやり方は今のままで良いか? を考えるべきです。 このことを作業者とも話し合い、よく理解してから小日程管理を実施しないと、 労働強化と誤解されかねません。 遅れる原因を考えてみると・・・ |
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ほとんどの原因は管理上の問題に起因しています。したがって、 生産管理改革から切り離して、小日程管理だけを進める場合には注意が必要です。 (2)根拠なしに目標を高くする どの会社でも、毎年、営業方針を打ち出すと同時に生産性向上目標を設定します。 小日程計画の目標設定に、この生産性目標を用いることもあります。 ただし、最初の図に示すように、 目標は現時点における計算上の最大実力で与えるのが基本です。 もし、生産性目標がこの値をオーバーする場合には注意が必要です。 目標が達成できないと、作業者はどうしてもその結果を気にします。 初めは目標達成できないのが普通だということと 目的は改善ということを作業者に理解させることが大切です。 |
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この目的の説明をなおざりにして 「とにかく目標値は高めに設定しておけ」 という指示をする人がいます。 根拠の見えない目標設定は 作業者に不信感を持たれてうまくいきません。 |
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専門家でも平気でこういう言い方をする人がいるので、気を付けてください。 | ||||||||||||||||||
(3)実績に基準を合わせてしまう 例えば、実際の時間が予定よりも遅れて、 それが納期遅れとなって お客様に迷惑を掛けてしまった場合・・・ お客様第一は良いのですが、 これでは問題を見えなくしただけで、 本当の再発防止にはなっていません。 そのまま何の手も打たず、 いつまでも欠陥を抱えたままだと いつかまた迷惑を掛けることになります。 |
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逆に実際の時間が予定よりも早くて、手待ちになってしまった場合・・・ |
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作業者がただ頑張っただけだとすると、 これはあまり良い結果とは言えません。 次も同じ時間でできる保証はないからです。 |
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むしろ怖いのは、やるべき作業を端折ってしまうこと。 これは、小日程管理をやり始めた段階で、ほぼ計画通りに終了している場合も 怪しいと思って確認した方が無難です。 一方、創意と工夫で作業方法を改善した結果ならば、 大いに作業者の苦労をねぎらうべきでしょう。 もちろん、標準時間の改訂を忘れずに。 |
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