D の 問 題

どうしたら易しく面白くなるか 　もっと楽にならないか

５．２　手番をさかのぼった日

Ｄ の 問 題《目次》

１．生産管理の意義 　２．生産管理の必須条件 　３．短納期と在庫問題 　４．販売計画の精度向上 　５．生産同期化の仕組み

生産同期化を図る上で、販売計画に連動させるために作られる最初の生産計画が 大日程計画です。 大日程という名前に馴染みがない人は、なにか複雑な計画のように思うかもしれませんが、 下のような、どこでも使われているごく普通の計画表です。

5.1　生産計画は１つではない 　　5.2　手番をさかのぼった日 　　5.3　注文情報は必ず変化する 　　5.4　効果的な生販調整のヒント

６．リードタイムの短縮 　７．負荷・能力管理 　８．部材調達管理 　９．スケジューリング

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これは出荷大日程と呼ばれるもので、販売計画との大きな違いは 生産数量が注文数量から在庫を除いた数字になっていること。 そして、納期を守るために、輸送のタイムラグだけさかのぼり、 工場出荷をいつまでに行うかを示しています。 工場出荷日の代わりに、生産完了日が記載されているものが生産大日程です。 生産完了日からその注文の手番だけさかのぼった日が生産着手日となります。 手番というのは、手配番数の略で、 生産着手から完了までの期間を日単位で示した数字のことです。 つまり、日単位の生産リードタイムで、部材調達の場合でも使われます。

手番は製品やライン、注文数量によって変わってきます。 その求め方は次の章で説明します。

例えば、いま左のような販売計画が 示されたとします。 工場はこれをもとに大日程計画を 作ります。 輸送日数は１〜２日なので、 週単位の積み上げ数はほとんど同じに なりました。ただし、中には 在庫が残っている製品もあったので、 それを引き当てると 左のような大日程計画になりました。

それぞれの製品について、 手番をさかのぼった日に積み上げると 様子がかなり違ってきました。 ６月４週に生産が集中していて、 生産能力オーバーかもしれません。 逆に、３週が少なくなっています。 ４週の分を先行させても良いかも しれません。

下の例は、ある製品の販売計画に対して、 在庫、大日程、投入、資材調達の各計画が連動している様子を示しています。

６月第２週の納期に間に合わせるために、 ４月第１週には動き始めていなければならないことがわかります。

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